第一团队：携程与如家 
作者简介  
朱瑛石、马蕾：朱瑛石：资深财经编辑， 曾服务于《外滩画报》、《东方企业家》、《第一财经日报》等媒体，著有《沉浮史玉柱》。 
马蕾：职业作家，曾任《东方企业家》、《福布斯》中文版记者，国内多家财经媒体特约撰稿人。
出版时间:2008-01-01 | 出版社:中信出版社 | 市场价:￥36.00元  
序1   
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17    
    可以被“预约”的成功  
    本书即将展开的故事，在任何一个商业国家都可能流传为一个传说。    
    四个出身背景全然不同的年轻人聚在一个小酒馆里谋划创业，他们中有野心勃勃的银行家、能言善辩的创业爱好者、内向腼腆的软件咨询经理和一个不满现状的国有酒店管理者，一开始为了办个什么企业他们吵得面红耳赤，最终之所以能够达成共识，是因为这四个人都自称是旅游迷。    
    这是一群手忙脚乱、第一次养育孩子的“奶爸”，跟所有第一次创业的年轻人一样，他们也犯了很多可笑的错误，这些在后来都成为记忆中津津乐道的青春细节。与众不同的是，从生下“孩子”的第一天起，这四个人就已经规划好了它的未来，四年后，这个名叫携程的“孩子”在资本市场上拿到了一枚硕大的“奖章”，在某种意义上，它更像是一个前所未见的“人造婴儿”。确切地说，在他们之前还没有人用这样的手法创办和领导一家企业。    
    更离奇的情节还在发生。在“孩子”长大之后，这四个被外界誉为天作之合的“奶爸组合”却让人吃惊地各奔东西了，其中的两个人又生出了一个叫如家的“孩子”，而它竟不出意外地又在三年后拿到了资本市场的“奖章”。    
    在中国的企业家中，三年内两次把自己创办的企业送进美国纳斯达克股市，他们是纪录的创造者，所以，这四个人堪称“第一团队”。    
    青春激荡，拍马相聚，商场当歌，所向披靡；    
    一战即胜，呼啸而散，相忘江湖，余音荡漾。    
    这样的创业故事，像不像一个充满了东方侠客气韵的“中国梦”？    
    他们是擅长创建企业的中国新商人—在他们出现之前，我们只在大洋彼岸的硅谷遥望过类似的故事。他们提供了一系列完全陌生的商业理念，譬如“创办企业不是为了拥有它，而是出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业。”    
    对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。    
    在商业教科书上，没有一家公司的诞生或成功，是必然存在的事物。而商业又是一个用结局来评判过程的功利游戏，只有在当今的金融商业主义年代，创业家才拥有了完全不同的职业命运，他们可以借助资本的力量快速地起步，然后，又能够在获得初步的成功后，再依靠资本平台的运作，安全地全身退出。对企业家的成功定义，已经与十年前全然不同。这也是“第一团队”能够出现的时代原因。    
    更让人耳目一新的是，这四个人中没有领袖、没有“国王”，也没有“大哥”。在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比他们更聪明的企业家、更精干的投资人、更勇猛的创业者，也有更精干的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”，正如本书作者所描述的，“在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功”。    
    这好像是一场可以被预约的成功。你只要有天生的远见、年轻人的敏锐和协同创业的激越，再加上资本魔杖所赋予的神力，便可以“轻易”而“快捷”地改变自己的命运。    
    当然，这样的故事描述里，充斥了种种机会主义式的误读和对闪电式成功的过度渴望。    
    于是，我们需要一本优秀的图书，能够告诉大家这个“超级团队”的真实故事。    
    现在，朱瑛石和马蕾做到了。    
    吴晓波（蓝狮子出版人、著名财经作家）    
序2   
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008-02-03 03:17    
　　    携程和如家的四个关键词    　　 
    携程和如家并不是中国最赚钱的公司，它们的四位创始人也算不上特别知名的企业家，至少在如家上市之前是这样。但是2003年和2006年，他们创立的公司先后在纳斯达克上市，并且一直保持着不错的业绩。在他们之前，还没有哪一个中国的创业团队做到了这一点。关于这个创业团队的特点，朱先生这本书已经做了详细而精彩的描写，我不再赘述。作为一个在咨询行业工作了近20年的从业者，我想谈谈携程和如家两家公司获得成功的过程中，有哪些地方可以给其他企业提供借鉴。    　　   
    如果用几个关键词来总结携程和如家的成功，第一个关键词应该是“时机”。    　　   
    携程不是最早从事酒店预订业务的企业，在它之前已经有多家小公司；如家更不是第一个经济型酒店，如家的商业构想其实来源于上海锦江集团的锦江之星。可以说，酒店预订和经济型酒店这两个市场机会都不是梁建章的团队发现的，但是他们选择了很好的进入时机：早于携程和如家进入这两个市场的企业，已经用业绩证明了这两个市场的潜力；同时，还没有任何一家公司在市场里形成领先地位。“群雄争霸”，谁都有机会成为行业领导者。    　　   
    第二个关键词是“并购”。    　　   
    在一个“群雄争霸”的市场上，想要在短时间内拉开自己和竞争对手的距离，最好的办法莫过于收购。这在携程表现得淋漓尽致，几乎它的每一项主要业务，都是通过收购迅速做大的。当然，携程也花了不少工夫整合收购的企业，幸运的是，携程收购的企业大多是规模不算大、历史不长的企业，这使携程能够比较容易地完成整合。    　　   
    第三个关键词是“专注”。    　　   
    如果回顾携程的业务发展，可以找出一条非常清晰的脉络。订机票和订酒店是任何一个出差或旅游的人必须做的两件事情，在酒店预订的基础上延伸到机票预订顺理成章。当用户达到一定规模之后，在这个基础上推出度假产品和商旅服务，有点类似于腾讯在庞大的QQ用户群的基础上推出收费服务。    　　   
    梁建章的团队从来没有动过多元化的念头，携程的所有业务都围绕着旅游服务展开，而且牢固地建立在预订用户群和呼叫中心+互联网业务模式的基础之上。甚至在他们发现了经济型酒店的机会之后，也是选择了另外成立一家公司，而不是整合在携程的业务之中。    　　   
    第四个关键词是“服务”。    　　   
    从根本上说，携程和如家都属于服务业，真正决定这两家企业业绩的，说到底要看它们能不能以合适的价格提供方便周到的服务。在本书中我们可以看到，携程和如家是如何通过技术手段保证服务标准化的。    　　   
    很多企业抱怨没有核心技术，没有办法在这个全球化时代与国外对手竞争。在我看来，建立持续竞争优势，可以通过多条路径实现，其中之一是在服务上建立自己的核心竞争力。对于大多数中国企业来说，这都是一个可以实现的目标—它只需要更多的专注、专业态度和耐心。    　　   
    谢祖墀    　　   
    （谢祖墀：美国加利福尼亚州大学伯克利分校工程学博士、MBA，麻省理工学院工程学学士、硕士。中国管理咨询行业的先锋和最有经验的管理咨询专家之一，现任博思艾伦咨询公司大中华区总裁。）